El 70% del compromiso de los equipos depende de...
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1. Habilidad para motivar y comprometer a los demás.
Gallup demostró que el compromiso de las personas con su trabajo no depende únicamente de ellas. De hecho, el 70% de la variación en el nivel de compromiso de un equipo está directamente relacionado con la gerencia.
Los líderes crean —o destruyen— las condiciones que favorecen el compromiso, a través del tipo de relaciones que construyen con sus equipos. No son observadores neutrales: su forma de liderar impacta directamente en el comportamiento, la motivación y el desempeño de las personas.
El compromiso de los empleados comienza en la Alta Dirección (dueños, directores, C-level). Son ellos quienes definen el clima y las reglas del juego para que los jefes y gerentes puedan —o no— fomentar equipos comprometidos.
Sin el apoyo y la coherencia del liderazgo en los niveles más altos, los líderes intermedios libran una batalla cuesta arriba, por más vocación o esfuerzo que pongan en ser mentores que impulsen el compromiso.
Para que puedas visualizar como estás en el desarrollo de esta habilidad, te comparto cuáles son los comportamientos cuando no está desarrollada, cuando está desarrollada en la medida justa y cuando está sobreutilizada, del libro For Your Improvement de Michael M. Lombardo y Robert W. Eichinger.
a. Comportamientos cuando no está desarrollada
Las personas que dependen de ti no dan lo mejor de sí y no se sienten especialmente motivadas a trabajar contigo. Te cuesta empoderar a otros y conectar con lo que realmente los moviliza.
Sueles aplicar un mismo estilo para todos, usando modelos de motivación simplistas (como creer que solo el dinero motiva) o enfocándote únicamente en que el trabajo se haga, sin atender a las personas.
Además, te resulta difícil leer a los demás: no registras sus necesidades ni las señales que te dan. Al juzgarlos o encasillarlos en estereotipos, muchas veces terminas desmotivando, incluso sin intención.
b. Comportamientos cuando está desarrollada
Creas un clima laboral donde las personas quieren dar lo mejor de sí. Sabés motivar a distintos perfiles y equipos, incluso en contextos de proyecto.
Identificas las fortalezas y áreas sensibles de cada persona y las usas para empoderar, no para controlar.
Invitas a todos a aportar ideas, los integras como protagonistas de los logros y les das visibilidad.
Haces sentir que el aporte de cada persona importa, por eso a los demás les gusta trabajar con y para vos.
c. Comportamientos cuando está sobreutilizada
Te cuesta construir espíritu de equipo porque ponés demasiado foco en lo individual.
Podés ser percibido como alguien que trata de forma desigual o preferencial al adaptar el trato a cada persona.
En algunas situaciones evitás tomar posturas firmes, asignar responsabilidades claras o definir plazos exigentes.
Algunas causas
Creer que todas las personas necesitan lo mismo para motivarse.
Pensar que la motivación debería surgir de manera natural.
Minimizar la importancia de la motivación.
Tener dificultad para vincularte con personas diferentes a vos.
Enjuiciar a los demás.
Preferir tratar a todos por igual.
Sostener una visión simplificada de la motivación.
2. Cómo trabajar esta habilidad.
2.1. Ampliar la mirada sobre la motivación.
Si bien a todos nos gusta recibir más dinero, la motivación no siempre pasa por cobrar algo extra. Si revisamos el Índice de Felicidad Laboral (IFL), que es el primer indicador relacionado a bienestar laboral en Uruguay (aplaudo esta iniciativa tan necesaria para la gestión humana), construido por el SSOL junto a CPA Ferrere y el “Centro de Estudios de la Felicidad” del IEEM, vemos que la retribución aparece recién en cuarto lugar entre las cosas que más valoran las personas en el trabajo.
El orden de cosas más valoradas según este índice fue el siguiente:
1. Horario laboral y días de descanso
2. Compañerismo y equipo de trabajo
3. Infraestructura y confort
4. Remuneración
5. Reconocimiento y comunicación interna.
2.2. Trabajar la escucha
Pensá cómo entrás a una conversación: ¿vas a ganar o vas a escuchar?
Cuando entramos con posiciones ya tomadas y sin posibilidad de cambiar de parecer, no hay una disposición real a escuchar. Es ofrecerle al otro lo mismo que hablar contra una pared.
Para escuchar mejor, necesitamos cambiar la disposición con la que entramos a una conversación y hacerlo desde la APERTURA, en dos niveles:
A comprender a un otro diferente.
A transformarnos nosotros mismos.
Esta última es clave, porque el encuentro con otros nos cambia cuando nos abrimos a miradas y enfoques distintos.
Escuchar no es solo oír. Escuchar implica percibir e interpretar, como lo resume Rafael Echeverría:
ESCUCHAR = PERCIBIR + INTERPRETAR
Oír es registrar sonidos; podemos oír sin prestar atención. Escuchar, en cambio, requiere percibir al otro con todos los sentidos: su lenguaje corporal, gestos y emociones, e interpretar lo que quiere decir.
La interpretación es el corazón de la escucha. Pero como la interpretación puede estar distorsionada por nuestra propia interpretación, es clave preguntar y chequear qué quiso decir el otro (tema para próximos Newsletters).
2.3. Evitar enjuiciar a otros
El psicólogo Carl Rogers, uno de los referentes de la psicología humanista, sostenía que la mayor barrera para la comunicación interpersonal es nuestra tendencia a emitir juicios, ya sea para aprobar o desaprobar lo que otros dicen o hacen.
Emitir juicios es algo natural. Basta pensar en lo que hacemos al salir del cine o del teatro:
“Qué buena actuación”, “No me gustó la historia”, “La música fue increíble”. Son opiniones personales basadas en nuestros juicios y preferencias.
El problema aparece cuando hay emociones intensas involucradas. Cuanto más fuertes son los sentimientos, más fácil es que la conversación se llene de juicios y se pierda el punto de encuentro. Ya no hay diálogo: hay dos miradas, dos emociones y dos juicios que no se escuchan entre sí.
Además, el enjuiciar adopta muchas formas: críticas (“es un tonto”), etiquetas o “nombretes”, diagnósticos anticipados (“va a fracasar”) e incluso halagos usados para manipular conductas.
Si queremos mejorar nuestra capacidad de motivar y comprometer a otros, el primer paso es detectar cuándo estamos juzgando. El juicio levanta barreras; la buena comunicación las derriba. Y sin comunicación, no hay compromiso, motivación ni involucramiento real.
3. Frase inspiradora
“Para motivar a la gente, hay que involucrar su mente y su corazón. Yo motivo a las personas, eso espero, con el ejemplo, - y quizás con entusiasmo, al tener ideas productivas que hagan que los demás se sientan involucrados.”
Rupert Murdoch - Magnate de la compañía Fox News
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